IBD. Budaya Organisasi dan Kepemimpinan. Pengaruh Budaya Organisasi dan Kepemimpinan terhadap Kinerja Perusahaan PT. Pei Hai International Wiratama Indonesia.

MAKALAH

ILMU BUDAYA DASAR

“PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN DI PT. PEI HAI INTERNATIONAL WIRATAMA INDONESIA”

DISUSUN OLEH :

DEA FITRI ANTHIKA (11216743)

WENNI SAHARA (17216613)

NUGRAHA SYAHPUTRA (15216517)

ALFI KHOERUN NATIK (10216552)

KELAS 1EA31

FAKULTAS EKONOMI

JURUSAN MANAJEMEN

DOSEN : ARI MUHARIF

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmatNYA sehingga makalah ini dapat tersusun hingga selesai . Tidak lupa kami juga mengucapkan banyak terimakasih atas bantuan dari berbagai pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik materi maupun pikirannya.
Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman bagi para pembaca, Untuk ke depannya dapat memperbaiki bentuk maupun menambah isi makalah agar menjadi lebih baik lagi.

Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, Kami yakin masih banyak kekurangan dalam makalah ini, Oleh karena itu kami sangat mengharapkan saran dan kritik yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.

Jakarta, Desember 2016

Penyusun

DAFTAR ISI

Kata Pengantar

Daftar
Bab I Pendahuluan

I. 1 Latar belakang

2. Rumusan Masalah
3. Tujuan Masalah

Bab II Tinjauan Pustaka

II.1 Pengertian Budaya Organisasi

II.2 Kepemimpinan

II.3 Kinerja Karyawan

II.4 Hipotesis

Bab III Isi

III. 1 Pengertian Perusahaan Multinasional

III. 2 Hubungan antara Budaya Organisasi dan Kepemimpinan

III. 3 Tipe Budaya Organisasi

III. 4 Membentuk Budaya Organisasi yang kuat

III. 5 Kepemimpinan

III. 5. 1 Latar Belakang Filosofi Kepemimpinan

III. 5. 2 Perilaku dan Gaya Kepemimpinan

III. 5. 3 Teori Kepemimpinan Situasional

3. 6 Analisa

III. 6. 1 Karakteristik Respoden

III. 6. 2 Hasil Penelitian

Bab IV Penutup

iV. Kesimpulan

Bab V Daftar Pustaka

BAB I

PENDAHULUAN

I.1 Latar Belakang

Dalam era pasar bebas, akan semakin banyak perusahaan-perusahaan asing yang beroperasi di pasar domestik. Demikian sebaliknya, perusahaan domestik akan berusaha memasuki pasar asing untuk beroperasi. Perdagangan internasional biasanya merupakan tahap awal dari operasi internasional yang lainnya seperti usaha patungan, penanaman modal asing dan sistem lisensi. Jenis perusahaan yang digunakan untuk melakukan transaksi internasional tersebut adalah Perusahaan Multinasional. Dengan hadirnya perusahaan multinasional tentu memberikan keuntungan tersediri bagi kehidupan ekonomi suatu negara seperti memberikan pemasukan dalam sektor pajak dan mampu menyerap tenaga kerja. Perusahaan multinasional yang memiliki pendapatan kotor yang sangat besar dapat menyerap banyak orang untuk bekerja di dalamnya, sehingga terciptalah keanekaragaman pekerjanya. Orang – orang yang bekerja di perusahaan multinasional sebagian adalah mereka yang berasal dari negara asal multinasional tersebut, biasanya berada di posisi tinggi, seperti direksi, dewan direksi, kepala staff, kepala bagian, dsb, dan sebagiannya lagi adalah orang-orang di tempat perusahaan multinasional tersebut berbeda. Keanekaragaman para pekerja di multinasional menciptakan kompleksitas tersendiri karena mereka berbeda secara budaya dan latar belakang.

Dalam makalah ini yang akan dibahas adalah PT Pei Hai International Group. PT Pei Hai International Group adalah perusahaan manufaktur sepatu yang dibangun dari tahun 1976 di Taiwan dan mengembangkan pabriknya di Vietnam dan Indonesia. Di Indonesia sendiri pabrik manufaktur sepatu PT. Pei Hai berada di Jombang dan Surabaya. Besarnya kuantitas pekerja di PT Pei Hai menyebabkan akan kebutuhan atas pengorganisasian dan pengaturan yang dapat mencangkup segala aspek hingga yang terbawah dan menyatukan perbedaan budaya kerja tiap-tiap karyawannya. Banyak di antara perusahaan yang mengalami penurunan usaha karena terpaku hanya pada kegiatan operasional saja tanpa memperhatikan sumber daya manusia yang dimiliki. Kekuatan sumber daya manusia dibentuk oleh sifat dan karakter yang berbeda dari tiap individu yang dituangkan dalam bentuk penyatuan pandangan untuk mencapai tujuan perusahaan.

Untuk memberi pandangan yang sama bagi sumber daya manusia dalam organisasi, perlu dibentuk suatu aturan main dalam dalam bentuk budaya perusahaan yang merupakan pengikat dalam bertindak dan mencerminkan ciri khas organisasi, sehingga anggota organisasi seperti orang yang berbaris menuju satu tujuan.

Dalam perkembangannya budaya organisasi pertama kali dikenal di Amerika dan Eropa pada tahun 1970-an. Di Indonesia budaya organisasi mulai dikenal pada tahun 80an – 90an. Memahami konsep budaya organisasi bukanlah sesuatu yang mudah dan belum adanya kesepakatan konsep atas budaya organisasi ini yang munculnya pemahaman yang bervariasi dan kontroversi.

Selain budaya organisasi terdapat faktor lain yang krusial dalam sebuah perusahaan multinasional yaitu kepemimpinan. Menyatukan segala aspek ke satu kepemimpinan adalah hal yang sulit namun bukan berarti tidak mungkin terjadi. Terdapat banyak contoh kepemimpinan yang dapat ditiru untuk bisa mengembangkan perusahaan.

Melihat betapa pentingnya peranan budaya organisasi dan kepemimpinan dalam perusahaan multinasional, maka kami pun memberi judul untuk topik makalah ini yaitu “Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Perusahaan di PT. Pei Hai International Wiratama Indonesia”

I. 2 Rumusan masalah

a. Apa yang dimaksud dengan perusahaan multinasional, ciri – ciri dan contohnya?

b. Bagaimana hubungan antara budaya organisasi dan kepemimpinan?

c. Apa saja tipe budaya organisasi?

d. Bagaimana membentuk budaya organisasi yang kuat?

e. Apa saja latar belakang filosofi kepemimpinan?

f. Apa saja perilaku dan gaya kepemimpinan?

g. Apa yang dimaksud dengan teori kepemimpinan situasional ?

h. Bagaimana pengaruh budaya organisasi dan kepemimpinan terhadap kinerja perusahaan PT. Pei Hai International Wiratama Indonesia?

I. 3 Tujuan Masalah

a. Agar pembaca dapat mengetahui arti, ciri – ciri dan contoh dari perusahaan multinational

b. Agar pembaca dapat mengetahui hubungan antara budaya organisasi dan kepemimpinan

c. Agar pembaca dapat mengetahui berbagai tipe budaya organisasi

d. Agar pembaca dapat mengetahui cara membentuk budaya organisasi yang kuat

e. Agar pembaca dapat mengetahui latar belakang filosofi dari kepemimpinan

f. Agar pembaca dapat mengetahui macam perilaku dan gaya kepemimpinan

g. Agar pembaca dapat mengetahui tentang teori kepemimpinan nasional

h. Agar pembaca dapat mengetahui pengaruh antara budaya organisasi dan kepemimpinan terhadap kinerja karyawan di perusahaan PT. Pei Hai International Wiratama Indonesia.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

II.1 Pengertian Budaya Organisasi

Pengertian Budaya Organisasi (menurut Richard M. Hodgetts (2006: hal.154)) di definisikan sebagai nilai-nilai yang di bagikan dan dipercayai yang memampukan para anggota organisasi untuk mengerti peran mereka dan norma-norma dari organisasi.

Sejumlah karakteristik penting yang terkait dengan telah di ringkaskan sebagai berikut:

1. Perilaku reguler yang diamati, yang dipahami sebagai bahasa, terminologi dan ritual yang telah terbiasa digunakan.

2. Norma-norma yang di cerminkan dengan hal-hal seperti sejumlah pekerjaan yang harus diselesaikan dan tingkat kerjasama antara manajemen dan para karyawan.

3. Nilai-nilai yang dominan yang ditangani oleh Perusahaan dan diharapkan oleh para peserta di dalamnya untuk dibagikan, seperti misalnya barang atau jasa yang berkualitas tinggi, tingkat ketidak hadiran yang rendah, dan efisiensi yang tinggi.

4. Sebuah filosofi yang telah di tetapkan dan dipercaya pada perusahaan-perusahaan multi nasional mengenai bagaimana karyawan dan pelanggan harus diperlakukan.

5. Peraturan-peraturan disampaikan kepada karyawan mengenai hal-hal yang boleh dan tidak boleh dilakukan berkenaan dengan hal-hal seperti produktifitas, hubungan pelanggan, dan kerjasama antar group dalam Perusahaan.

6. Iklim organisasi, atau keseluruhan atmosfir perusahaan yang di refleksikan oleh para partisipan ketika berinteraksi satu sama lain, perilaku diri mereka dengan pelanggan, dan bagaimana mereka merasa diperlakukan oleh manajemen.

II. 2 Teori Organisasi

Organisasi berdasarkan teori berkembang melalui beberapa tahapan, yaitu :

a. Teori Organisasi Klasik

Teori ini biasa disebut dengan “teori tradisional” atau disebut juga “teori mesin”. Berkembang mulai 1800-an (abad 19). Dalam teori ini organisasi digambarkan sebuah lembaga yang tersentralisasi dan tugas-tugasnya terspesialisasi serta memberikan petunjuk mekanistik structural yang kaku tidak mengandung kreatifitas. Dalam teori ini organisasi digambarkan seperti tut piano dimana masing-masing nada mempunyai spesialisasi, dimana apabila tiap nada dirangkai maka akan tercipta lagu yang indah begitu juga dengan organisasi. Dikatakan teori mesin karena organisasi ini menganggap manusia bagaikan sebuah onderdil yang setiap saat bisa dipasang dan digonta-ganti sesuai kehendak pemimpin.

Definisi Organisasi menurut Teori Klasik :

Organisasi merupakan struktur hubungan, kekuasaan-kejuasaan, tujuan-tujuan, peranan-peranan, kegiatan-kegiatan, komunikasi dan factor-faktor lain apabila orang bekerja sama. Teori Organisasi klasik sepenuhnya menguraikan anatomi organisasi formal. Empat unsur pokok yang selalu muncul dalam organisasi formal:

1. Sistem kegiatan yang terkoordinasi

1. Kelompok orang
2. Kerjasama
3. Kekuasaan & Kepemimpinan

Sedangkan menurut penganut teori klasik suatu organisasi tergantung pada empat kondisi pokok: Kekuasaan, Saling melayani, Doktrin, Disiplin. Sedangkan yang dijadikan tiang dasar penting dalam organisasi formal adalah:

1. Pembagian kerja (untuk koordinasi)

2. Proses Skalar & Fungsional (proses pertumbuhan vertical dan horizontal)

3. Struktur (hubungan antar kegiatan)

4. Rentang kendali (berapa banyak atasan bisa mengendalikan bawahan).

b. Teori Organisasi Neoklasik

Teori Neoklasik secara sederhana dikenal sebagai aliran hubungan manusiawi (The Human Relation Movement). Teori neoklasik dikembangkan atas dasar teori klasik. Dasar teori ini adalah menekankan pentingnya aspek psikologis dan sosial karyawan sebagai individu maupun sebagai bagian kelompok kerjanya. Perkembangan teori neoklasik dimulai dengan inspirasi percobaan-percobaan yang dilakukan di Howthorne dan dari tulisan Huga Munsterberg. Percobaan-percobaan ini dilakukan dari tahun 1924 sampai 1932 yang menandai permulaan perkembangan teori hubungan manusiawi dan merupakan kristalisasi teori neoklasik. Pada akhirnya percobaan Howthorne menunjukkan bagaimana kegiatan kelompok-kelompok kerja kohesif sangat berpengaruh pada operasi organisasi. Dalam hal pembagian kerja, teori neoklasik mengemukakan perlunya hal-hal sebagai berikut :

1. Partisipasi
2. Perluasan kerja
3. Manajemen bottom-up

c. Teori Organisasi Modern

Teori modern biasanya disebut juga sebagai analisa sistem pada organisasi. Teori modern melihat bahwa semua unsur organisasi sebagai satu kesatuan dan saling ketergantungan, yang di dalamnya mengemukakan bahwa organisasi bukanlah suatu sistem tertutup yang berkaitan dengan lingkungan yang stabil, akan tetapi organisasi merupakan sistem terbuka. Teori modern dikembangkan tahun 1950, dalam banyak hal yang mendalam teori modern dengan klasik berbeda, perbedaan tersebut diantaranya :

Teori Klasik memusatkan pandangannya pada analisa dan deskripsi organisasi, membicarakan konsep koordinasi, scalar dan vertikal. Teori Modern menekankan pada perpaduan dan perancangan menjadikan pemenuhan suatu kebutuhan yang menyeluruh, lebih dinamis dan lebih banyak variabel yang dipertimbangkan.

Teori modern adalah multidisiplin dengan sumbangan dari berbagai disiplin ilmu pengetahuan. Teori modern melihat bahwa semua unsur organisasi sebagai satu kesatuan dan saling ketergantungan, yang di dalamnya mengemukakan bahwa organisasi bukanlah suatu sistem tertutup yang berkaitan dengan lingkungan yang stabil, akan tetapi organisasi merupakan sistem terbuka. Interaksi dinamis antar proses, bagian dan fungsi dalam suatu organisasi, maupun dengan organisasi lain dan dengan lingkungan.

Suatu organisasi merupakan suatu proses yang tersusun para individu saling mempengaruhi untuk berbagai tujuan. Dalam Pendekatan Modern menyatakan bahwa yang dimiliki saat ini bukan teori mengenai organisasi tetapi way of thinking atau cara berfikir mengenai organisasi, cara melihat dan menganalisis secara lebih tepat dan mendalam, yang dilakukan melalui keteraturan atau regularitas perilaku organisasi, yang hanya berlaku untuk suatu lingkungan atau kondisi tertentu.

Dasar Pemikiran Teori Organisasi Modern, yaitu:

1. Teori klasik memusatkan pandangannya pada analisa dan deskripsi organisasi, sasaran organisasi dibagi menjadi bagian-bagian yang lebih kecil sesuai hakikat pekerjaannya.
2. Teori Modern menekankan pada perpaduan dan perancangan,menyediakan pemenuhan suatu kebutuhan yang menyeluruh.
3. Ilmu pengetahuan klasik telah membicarakan konsep koordinasi,
   skalar dan vertikal.

Karakteristik Teori Modern, antara lain:

1. Kadang-kadang disebut analisis sistem organisasi,
2. Mempertimbangkan semua elemen, organisasi,
3. Memandang organisasi sebagai suatu sistem,
4. Penyesuaian diri agar organisasi itu dapat bertahan lama dalam hidupnya, harus disesuaikan dengan perubahan lingkungannya,
5. Organisasi dan lingkungannya harus dilihat sebagai sesuatu yang saling ketergantungan.

II. 2 Kepemimpinan

Pengertian kepemimpinan menurut para ahli adalah

a. Sarros dan Butchatsky (1996), kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi. Sedangkan menurut .

b. Ordway Tead, Kepemimpinan adalah perpaduan berbagai perilaku yang dimiliki seseorang sehingga orang tersebut memiliki kemampuan untuk mendorong orang lain bersedia dan dapat menyelesaikan tugas tertentu yang dipercayakan kepadanya.

c. Stogdil, Kepemimpinan adalah suatu proses yang mempengaruhi aktivitas seseorang atas sekelompok seseorang untuk mau berbuat dan mencapai tujuan tertentu yang telah ditetapkan.

2. 3 Kinerja Karyawan

Kinerja setiap manusia mempunyai potensi untuk bertindak dalam berbagai bentuk aktivitas. Kemampuan bertindak itu dapat diperoleh manusia baik secara alami (ada sejak lahir) atau dipelajari. Walaupun manusia mempunyai potensi untuk berperilaku tertentu tetapi perilaku itu hanya diaktualisasi pada saat-saat tertentu saja. Potensi untuk berperilaku tertentu itu disebut ability (kemampuan), sedangkan ekspresi dari potensi ini dikenal sebagai performance (kinerja). Hasibuan dalam Sujak (1990) dan Sutiadi (2003:6) mengemukakan bahwa kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Dengan kata lain bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya sesuai dengan kriteria yang ditetapkan. Selanjutnya As’ad dalam Agustina (2002) dan Sutiadi (2003:6) mengemukakan bahwa kinerja seseorang merupakan ukuran sejauh mana keberhasilan seseorang dalam melakukan tugas pekerjaannya. Ada 3 (tiga) faktor utama yang berpengaruh pada kinerja yaitu individu (kemampuan bekerja), usaha kerja (keinginan untuk bekerja), dan dukungan organisasional (kesempatan untuk bekerja). Cash dan Fischer (1987) dalam Thoyib (2005:10) mengemukakan bahwa kinerja sering disebut dengan performance atau result yang diartikan dengan apa yang telah dihasilkan oleh individu karyawan. Kinerja Brahmasari: Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi 129 dipengaruhi oleh kinerja organisasi (organizational performance) itu sendiri yang meliputi pengembangan organisasi (organizational development), rencana kompensasi (compensation plan), sistem komunikasi (communication system), gaya manajerial (managerial style), struktur organisasi (organization structure), kebijakan dan prosedur (policies and procedures). Robbins (2003) dalam Thoyib (2005:10) mengemukakan bahwa istilah lain dari kinerja adalah human output yang dapat diukur dari produktivitas, absensi, turnover, citizenship, dan satisfaction. Sedangkan Baron dan Greenberg (1990) dalam Thoyib (2005:10) mengemukakan bahwa kinerja pada individu juga disebut dengan job performance, work outcomes, task performance. Brahmasari (2004:64) mengemukakan bahwa kinerja adalah pencapaian atas tujuan organisasi yang dapat berbentuk output kuantitatif maupun kualitatif, kreatifitas, fleksibilitas, dapat diandalkan, atau hal-hal lain yang diinginkan oleh organisasi. Penekanan kinerja dapat bersifat jangka pendek maupun jangka panjang, juga dapat pada tingkatan individu, kelompok ataupun organisasi. Manajemen kinerja merupakan suatu proses yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan individu, sehingga kedua tujuan tersebut bertemu. Kinerja juga dapat merupakan tindakan atau pelaksanaan tugas yang telah diselesaikan oleh seseorang dalam kurun waktu tertentu dan dapat diukur.

II. 4 Hipotesis

Untuk mengetahui betapa signifikan sebuah budaya organisasi dan kepemimpinan dalam kinerja perusahaan, maka pertama – tama kita bentuk hipotesisnya terlebih dahulu

H1 : Kepemimpinan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan.

H2 : Budaya organisasi mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan

BAB III

PEMBAHASAN

III.1 Pengertian, Ciri – ciri, dan contoh Perusahaan Multinasional

Perusahaan multinasional atau PMN adalah perusahaan yang berusaha di banyak negara; perusahaan ini biasanya sangat besar. Perusahaan seperti ini memiliki kantor-kantor, pabrik atau kantor cabang di banyak negara. Mereka biasanya memiliki sebuah kantor pusat di mana mereka mengkoordinasi manajemen global.

Ciri – ciri perusahaan multinasional adalah

1. Lingkup kegiatan income generating (perolehan pendapatan) perusahaan multinasional melampau batas-batas Negara;

2. Perdagangan dalam perusahaan multinasional kebanyakan terjadi di dalam lingkup perusahaan itu sendiri, walaupun antarnegara;

3.Control terhadap pemakaian teknologi dan modal sangat diutamakan mengingat kedua faktor tersebut merupakan keuntungan kompetitif perusahaan multinasional;

4. Pengembangan system managemen dan distribusi yang melintasi batas-batas Negara, terutama sistem modal ventura, lisensi dan franchise.

Contoh perusahaan multinasional adalah Dunkin Donuts (makanan), AT & T (telekomunikasi), Honda (kendaraan bermotor), Nestle, Jhonson and Jhonson (farmasi) dan lain sebagainya. Dalam makalah ini perusahaan multinasional yang akan dibahas adalah PT. Pei Hai International Wiratama.

III. 2 Hubungan antara Budaya Organisasi dan Kepemimpinan

Organisasi merupakan kesatuan sosial yang yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diindentifikasikan, bekerja secara terus menerus untuk mencapai tujuan (Robbins, 2006). Akibat terjadinya interaksi dengan karakteristik masing- masing serta banyak kepentingan yang membentuk gaya hidup, pola perilaku, dan etika kerja, yang kesemuanya akan mencirikan kondisi suatu organisasi. Sehingga setiap individu dalam organisasi tidak lepas dari hakekat nilai-nilai budaya yang dianutnya, yang akhirnya akan bersinergi dengan perangkat organisasi, teknologi, sistem, strategi dan gaya hidup kepemimpinan. Sehingga pola Interaksi sumber daya manusia dalam organisasi harus diseimbangkan dan diselaraskan agar oganisasi dapat tetap eksis. Organisasi yang berhasil dalam mencapai tujuan serta mampu memenuhi tanggung jawab sosialnya akan sangat tergantung pada para manajernya (pimpinan). Bila pimpinan mampu melaksanakan dengan baik, sangat mungkin organisasi tersebut akan mencapai sasarannya. Suatu organisasi membutuhkan pemimpin yang efektif, yang mempunyai kemampuan mempengaruhi perilaku anggotanya atau anak buah. Jadi, seorang pemimpin atau kepala suatu organisasi akan diakui sebagai seorang pemimpin apabila ia dapat mempunyai pengaruh dan mampu mengarahkan bawahannya kearah pencapaian tujuan organisasi. Kepemimpinan dalam perusahaan turut berperan penting dalam meningkatkan kinerja karyawan. Sebagaimana dituliskan Mangkunegara (2009:14) bahwa:

“Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang dalam organisasi.”

Keberhasilan seorang pemimpin dengan gaya kepemimpinan yang dimiliki akan menunjang terbentuknya suatu gaya kepemimpinan yang efektif. Keputusan yang diambil oleh seorang pemimpin membawa pengaruh besar terhadap kelangsungan kegiatan dan perkembangan perusahaan.

Kualitas dari pemimpin seringkali dianggap sebagai faktor terpenting dari keberhasilan atau kegagalan organisasi (Bass: 1990 dalam Menon:2002) demikian juga keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi baik yang berorientasi bisnis maupun publik, biasanya dipersepsikan sebagai keberhasilan atau kegagalan pemimpin. Begitu pentingnya peran pemimpin sehingga isu mengenai pemimpin menjadi faktor yang menarik perhatian para peneliti bidang perilaku keorganisasian. Hal ini akan membawa konsistensi bahwa setiap pemimpin berkewajiban memberikan perhatian yang sungguh-sungguh untuk membina, menggerakkan, mengarahkan semua potensi karyawan dilingkungannya agar terwujud volume dan beban kerja yang terarah pada tujuan. Pimpinan perlu melakukan pembinaan yang sungguh-sungguh terhadap karyawan agar dapat meningkatkan kinerja dan menimbulkan kepuasan kerja yang tinggi. Ketika pemimpin menunjukkan kepemimpinan yang baik, para karyawan akan berkesempatan untuk mempelajari perilaku yang tepat untuk berhadapan dengan pekerjaan mereka.

III. 3 Tipe Budaya Organisasi

Tipe-tipe budaya Perusahaan Fons Trompenaars dalam bukunya Riding the Waves of Culture (1994; h.154), membagi empat ciri khas tipe Budaya Perusahaan. Dalam praktik sehari-hari, Budaya Perusahaan tidak selalu dapat di golongkan secara tepat dalam empat tipe Budaya Perusahaan ini, namun dapat membantu kita menguji dan memahami bagaimana individu berhubungan satu dengan lainnya, berpikir, belajar, berubah, termotivasi, dan mengatasi konflik atau masalah.

1. Budaya Keluarga: budaya yang karakteristik nya sangat kuat menekankan pada hirarki dan orientasi kepada manusia (people oriented). Dalam budaya ini, karyawan bukan hanya menghormati individu yang berwenang, namun juga meminta bimbingan/tuntunan dan persetujuan dari orang tersebut. Dalam hal ini manajemen mengasumsikan hubungan patrilineal dengan karyawan, menjaga karyawan, dan memastikan bahwa mereka diperlakukan dengan baik serta hubungan kerja yang berkelanjutan.

2. Budaya Menara Eiffel: budaya yang karakteristik nya yang sangat kuat menekankan kepada hirarki dan berorientasi kepada tugas. Dibawah budaya perusahaan ini, pekerjaan-pekerjaan di definisikan secara baik, karyawan memahami apa yang harus mereka lakukan, dan semua di kordinasikan dari atas. Sebagai hasilnya, budaya perusahaan ini – sama seperti Menara Eiffel – bentuknya meruncing, kecial diatas, dan besar/luas dibagian bawah.

3. Budaya Peluru Kendali: budaya yang karakteristik nya sangat kuat menekankan mengenai persamaan di tempat kerja dan berorientasi kepada tugas. Budaya perusahaan ini berorientasi pada pekerjaan, yang biasanya ditangani oleh team atau grup-grup proyek. Berbeda dengan budaya Menara Eiffel, karyawan dalam budaya Peluru Kendali melakukan apapun yang perlu dilakukan untuk memastikan bahwa pekerjaan diselesaikan.

4. Budaya Inkubator: budaya yang karakteristik nya sangat kuat dalam hal persamaan dan berorientasi kepada manusia. Budaya ini didasarkan pada anggapan bahwa peran dari organisasi untuk melayani sebagai inkubator bagi ekspresi-diri, dan pemenuhan diri masingmasing anggota perusahaan; sebagai hasilnya, jenis perusahaan ini tidak terlalu memiliki struktur yang formal.

3. 4 Membentuk budaya organisasi yang kuat

Budaya organisasi yang kuat akan membantu perusahaan memberikan kepastian bagi seluruh sumber daya manusia untuk berkembang bersama perusahaan dan bersama-sama meningkatkan kegiatan usaha dalam menghadapi persaingan, walaupun tingkat pertumbuhan dari masing-masing individu sangat bervariasi. Oleh karena itu, untuk menjadikan budaya perusahaan itu menjadi kuat ditentukan oleh dua faktor utama, yaitu:

1. Penyebaran nilai-nilai budaya

2. Penyebaran nilai-nilai budaya lebih efektif dengan menjalankan orientasi tugas dan penghargaan atas prestasi kerja yang dicapai sumber daya manusia. Pada dasarnya penyebaran nilai-nilai budaya ini ditujukan agar seluruh sumber daya manusia yang ada di perusahaan mengetahui secara jelas apa nilai-nilai yang terkandung di dalam budaya organisasi tersebut.

3. Tingkat komitmen anggota organisasi terhadap inti dari nilai-nilai yang ada (core value)

Komitmen karyawan terhadap nilai-nilai inti dari budaya organisasi dapat tumbuh seiring dengan penghargaan dari prestasi yang diraihnya, dalam prosedur yang telah digariskan perusahaan akan menimbulkan semangat untuk meningkatkan prestasi kerjanya dengan lebih baik.

III.5 Kepemimpinan

III.5.1 Latar Belakang Filosofi Kepemimpinan

Pelopor teori kepemimpinan, Douglas McGregor menyebutkan dua jenis asumsi kepemimpinan dalam mengarahkan anak buah mereka dengan cara yang paling efektif. Dikenal dengan Teori X dan Y.

1. Pemimpin yang menganut Teori X: Pemimpin yang percaya bahwa orang pada dasarnya adalah malas, dan oleh karena itu tindakan disiplin dan hukuman harus diterapkan agar mereka bekerja.

2. Pemimpin yang menganut Teori Y: Pemimpin yang percaya bahwa dalam kondisi yang tepat, orang tidak hanya akan bekerja keras, namun juga akan mencari tanggung jawab yang lebih serta tantangan.

William Ouchi menawarkan tambahan perspektif filosofi kepemimpinan, yang disebutkan sebagai “Teori Z”, hal tersebut menggabungkan bersama Teori Y dan teknik manajemen Jepang modern. Manajer Teori Z percaya bahwa pekerja mencari kesempatan untuk berpartisipasi dalam manajemen dan termotivasi oleh kerja team serta pembagian tanggung jawab (William Ouchi, Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge, New York: Addison-Wesley; 1981).

III.5.2 Perilaku Kepemimpinan dan Gaya Kepemimpinan

Menurut Hodgetss (2006: h.400) Pola perilaku Kepemimpinan dapat diterjemahkan ke dalam tiga gaya kepemimpinan yang secara umum dikenal sebagai berikut:

1. Kepemimpinan Otoriter (Authoritarian Leadership): adalah menggunakan perilaku yang berpusat kepada pekerjaan, yang di rancang untuk memastikan pemenuhan pekerjaan. Tipe kepemimpinan ini biasanya menggunakan cara komunikasi satu arah, dari manajer kepada anak buahnya
2. Kepemimpinan Paternalistik (Paternalistic leadership): adalah menggunakan perilaku yang berpusat kepada pekerjaan namun dibarengi dengan hal yang mementingkan dan memperhatikan hal-hal yang berpusat kepada karyawan.

3. Kepemimpinan Partisipatif (Participative leadership): adalah menggunakan pendekatan baik perilaku yang berpusat kepada pekerjaan, dan perilaku yang berpusat kepada orang. Participative leaders biasanya mendorong orang-orang mereka untuk memainkan peran yang aktif dalam mengontrol pekerjaan mereka; dan biasanya wewenang sangat di desentralisasi.

III.5.3 Teori Kepemimpinan Situasional (Situational Leadership Theory)

Jerald Greenberg (“Behavior in Organisations”, 2008: h.522) menyampaikan hasil penelitian para peneliti mengenai teori Kepemimpinan Situasional. Teori ini menyarankan bahwa gaya kepemimpinan yang paling efektif – baik dalam hal pendelegasian, partisipasi, menjual ide, atau menyampaikan – tergantung dari sejauh mana pengikut membutuhkan bimbingan dan pengarahan, dan dukungan emosional. Pemimpin menjadi efektif saat mereka memilih gaya kepemimpinan yang tepat sesuai dengan situasi yang mereka hadapi (Hersey, P. & Blanchard, K.H. (1988), Management of organizational behavior. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall). Secara spesifik hal ini akan tergantung dari kedewasaan para pengikut – yaitu, kesiapan mereka dalam menerima tanggung jawab untuk perilaku mereka sendiri. Hal ini, pada gilirannya berdasar pada dua variabel, yaitu (1) perilaku tugas (task behavior) tingkatan dimana para pengikut memiliki pengetahuan atas pekerjaan dan keahlian yang sesuai – yaitu, kebutuhan mereka akan bimbingan dan pengarahan; dan (2) perilaku hubungan (relationship behavior) tingkatan dimana para pengikut bersedia untuk bekerja tanpa menerima pengarahan dari orang lain – yaitu kebutuhan mereka akan dukungan emosional.

Dalam kepemimpinan situasional, pemimpin juga harus melihat tingkat kematangan (maturity) Tingkat kematangan karyawan , diartikan sebagai tingkat kemampuan karyawan untuk bertanggung jawab dan mengarahkan perilakunya dalam bentuk kemauan. Berdasarkan tingkat kematanganya, menurut Hersey and Blancard ada empat jenis karyawan, yaitu: (1) karyawaan yang tidak mampu dan tidak mau, (2) karyawaan yang tidak mampu, tetapi mau, (3) karyawaan yang mampu, tetapi tidak mau, (4) karyawan yang mampu dan mau. Berikut adalah respons pemimpin dalam mengelola kinerja berdasarkan tingkat kematangan karyawan.

Mengarahkan (telling)

Dalam situasi seperti ini Hersey and Blancard menyarankan agar pemimpin memainkan peran directive yang tinggi, memberi saran bagaimana menyelesaikan tugas-tugas itu, tanpa mengurangi intensitas hubungan sosial dan komunikasi antara pimpinan dan bawahan.

Menjual (selling)

Pada kondisi karyawan menghadapi kesulitan menyelesaikan tugas-tugas, takut untuk mencoba melakukannya, pemimpin juga harus memproporsikan struktur tugas dengan tanggungjawab karyawan. Selain itu, pemimpin harus menemukan hal-hal yang menyebabkan karyawan tidak termotivasi, serta masalah-masalah yang dihadapi karyawan. Pada kondisi karyawan sudah mulai mampu mengerjakan tugas-tugas dengan lebih baik, akan memicu perasaan timbulnya over confident. Kondisi ini, memungkinkan karyawan menghadapi permasalahan baru yang muncul. Masalah-masalah baru yang muncul tersebut, seringkali menjadikannya putus asa. Oleh karena itu, setelah memberikan pengarahan, pemimpin harus memerankan gaya menjual. Dengan mengajukan beberapa alternatif pemecahan masalah.

Menggalang partisipasi (participation)

Gaya kepemimpinan partisipasi, adalah respons pemimpin yang harus diperankan ketika tingkat kemampuan karyawan akan tetapi tidak memiliki kemauan untuk melakukan tanggung jawab, karena ketidakmauan atau ketidakyakinan mereka untuk melakukan tugas/tanggung jawab seringkali disebabkan karena kurang keyakinan. Dalam kasus seperti ini pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah dan secara aktif mendegarkan mendukung usaha-usaha yang dilakukan para bawahan/pengikutnya.

Mendelegasikan (delegating)

Selanjutnya, untuk tingkat karyawan dengan kemampuan dan kemauan yang tinggi, maka gaya kepemimpinan yang sesuai adalah gaya “delegasi”. Dengan gaya delegasi ini pimpinan sedikit memberi pengarahan maupun dukungan, karena dianggap sudah mampu dan mau melaksanakan tugas/tanggung jawabnya. Mereka diperkenankan untuk melaksanakan sendiri dan memutuskannya tentang bagaimana, kapan dan dimana pekerjaan mereka harus dilaksanakan. Pada gaya delegasi ini tidak terlalu diperlukan komunikasi dua arah.

III. 6 Analisa

Karena keterbatasan waktu, kami mengambil dan memberikan data sample dan hasil penelitian dari tim peneliti sebelumnya. http://puslit2.petra.ac.id/ejournal/index.php/man/article/viewFile/17039/17003.

Populasi dalam penelitian ini menurut jenisnya merupakan populasi yang terbatas dan menurut sifatnya merupakan populasi yang homogen. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Pei Hai International Wiratama Indonesia di Surabaya dan Jombang sejumlah 1.737 orang pegawai.

III.6.1 Karakteristik Responden

a. Deskripsi Karakteristik Responden

Karakteristik responden merupakan gambaran dari keberadaan responden yang terlibat dalam penelitian yaitu berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, masa kerja, dan status bekerja. Dari seluruh sampel karyawan sejumlah 325 orang yang diteliti, semuanya dapat mengisi dan mengembalikan kuisioner yang diberikan. Karakteristik responden penelitian ini adalah sebagai berikut:

1) Mayoritas, yaitu 191 (58,8%) responden adalah wanita.

2) Mayoritas, yaitu 115 (35,4%) responden berusia antara 46-55 tahun.

3) Sebagian besar, yaitu 167 (51,4) responden berpendidikan SLTA.

4) Sebanyak 314 (96,6%) responden adalah pegawai tetap.

Masa kerja responden, yaitu bekerja < 1 tahun sebanyak 31 orang atau 9.5 %, antara 1-3 tahun sebanyak 41 orang atau 12.6 %, antara 3–5 tahun sebanyak 64 orang atau 19.7%, dan > 5 tahun sebanyak 189 orang atau 58.2%

III.6.2 Hasil penelitian

No	Simbol	Variabel Penelitian	Mean	Kategori
1	X	Kepemimpinan	4220	Baik
2	Y	Budaya Organisasi	4668	Kuat
3	Z	Kinerja Perusahaan	4572	Tinggi

a. Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja Perusahaan

Hipotesis 1: Kepemimpinan (X) mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan (Z)

Hasil penelitian ini membuktikan bahwa kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan, artinya kepemimpinan merupakan suatu upaya untuk memengaruhi banyak orang melalui proses komunikasi untuk mencapai tujuan organisasi diharapkan dapat menimbulkan perubahan positif berupa kekuatan dinamis yang dapat mengkoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan jika diterapkan sesuai dengan koridor yang telah ditetapkan kedua belah pihak sesuai dengan jabatan yang dimiliki. (Brahmasari: Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi 133) . Hasil penelitian ini mendukung beberapa pendapat dan teori tentang kepemimpinan yang dikemukakan oleh para ahli yang telah dijelaskan sebelumnya, yaitu Sarros dan Butchatsky (1996), Ordway Tead, dan Stogdil.

b. Pengaruh Budaya Organisasi (Y) terhadap Kinerja Perusahaan (Z)

Hipotesis 2: Budaya organisasi mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan.

Hasil penelitian ini membuktikan bahwa mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan, artinya budaya organisasi yang merupakan hasil dari interaksi ciri-ciri kebiasaan yang mempengaruhi kelompok-kelompok orang dalam lingkungan organisasinya, akan membentuk suatu persepsi subyektif keseluruhan mengenai organisasi berdasarkan pada faktor-faktor seperti toleransi resiko, tekanan pada tim, dan dukungan orang, persepsi keseluruhan ini akan menjadi budaya atau kepribadian organisasi tersebut yang mampu mendukung dan mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dan kinerja perusahaan serta dampak yang lebih besar pada budaya yang lebih kuat. Hasil penelitian ini mendukung beberapa pendapat dan teori tentang budaya organisasi yang dikemukakan oleh para ahli sebagai berikut: Marcoulides dan Heck (1993) dalam Brahmasari (2004:16); Schein dalam Tika (2006:2); Deal dan Kennedy (1982) dalam Tika (2006:16); Robbins (2001:528) dalam Koesmono (2005:79).

BAB IV

PENUTUP

IV. 1 Kesimpulan

Budaya organisasi dan kepemimpinan adalah faktor krusial yang tidak dapat terpisahkan dari majunya suatu perusahaan, terutama perusahaan yang memiliki kuantitas produksi yang besar seperti perusahaan multinasional. Dari berbagai pengertian dan macam budaya organisasi dan kepemimpinan, kita dapat memilih tipe mana yang cocok untuk perusahaan. Sebagai contoh dalam PT. Pei Hai International Wiratama, budaya organisasi dan kepemimpinan ternyata memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan perusahaan mereka. Apabila kinerja karyawan perusahaan baik maka perusahaan pun akan mendapatkan dampak yang positif juga.

BAB V

DAFTAR PUSTAKA

http://puslit2.petra.ac.id/ejournal/index.php/man/article/viewFile/17039/17003

http://www.slideshare.net/Friskatriana/budaya-organisasi-perilaku-keorganisasian

http://www.slideshare.net/bowotrahutomo/pengaruh-budaya-perusahaan-dan-kepemimpinan-terhadap-keterikatan-karyawan

DAFTAR ISI

Kata Pengantar

Daftar
Bab I Pendahuluan 1

I. 1 Latar belakang

2. Rumusan Masalah
3. Tujuan Masalah

Bab II Tinjauan Pustaka

II.1 Pengertian Budaya Organisasi

II.2 Kepemimpinan

II.3 Kinerja Karyawan

II.4 Hipotesis

Bab III Isi

III. 1 Pengertian Perusahaan Multinasional

III. 2 Hubungan antara Budaya Organisasi dan Kepemimpinan

III. 3 Tipe Budaya Organisasi

III. 4 Membentuk Budaya Organisasi yang kuat

III. 5 Kepemimpinan

III. 5. 1 Latar Belakang Filosofi Kepemimpinan

III. 5. 2 Perilaku dan Gaya Kepemimpinan

III. 5. 3 Teori Kepemimpinan Situasional

3. 6 Analisa

III. 6. 1 Karakteristik Respoden

III. 6. 2 Hasil Penelitian

Bab IV Penutup

iV. Kesimpulan

Bab V Daftar Pustaka