MAKALAH
ILMU
BUDAYA DASAR
“PENGARUH
BUDAYA ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN DI PT.
PEI HAI INTERNATIONAL WIRATAMA INDONESIA”
DISUSUN
OLEH :
DEA
FITRI ANTHIKA (11216743)
WENNI
SAHARA (17216613)
NUGRAHA
SYAHPUTRA (15216517)
ALFI
KHOERUN NATIK (10216552)
KELAS
1EA31
FAKULTAS
EKONOMI
JURUSAN
MANAJEMEN
DOSEN
: ARI MUHARIF
KATA
PENGANTAR
Puji
syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmatNYA sehingga
makalah ini dapat tersusun hingga selesai . Tidak lupa kami juga
mengucapkan banyak terimakasih atas bantuan dari berbagai pihak yang
telah berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik materi maupun
pikirannya.
Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman bagi para pembaca, Untuk ke depannya dapat memperbaiki bentuk maupun menambah isi makalah agar menjadi lebih baik lagi.
Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, Kami yakin masih banyak kekurangan dalam makalah ini, Oleh karena itu kami sangat mengharapkan saran dan kritik yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.
Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman bagi para pembaca, Untuk ke depannya dapat memperbaiki bentuk maupun menambah isi makalah agar menjadi lebih baik lagi.
Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, Kami yakin masih banyak kekurangan dalam makalah ini, Oleh karena itu kami sangat mengharapkan saran dan kritik yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.
Jakarta, Desember 2016
Penyusun
DAFTAR
ISI
Kata
Pengantar
Daftar
Bab I Pendahuluan
Bab I Pendahuluan
I.
1 Latar belakang
- Rumusan Masalah
- Tujuan Masalah
Bab
II Tinjauan Pustaka
II.1
Pengertian Budaya Organisasi
II.2
Kepemimpinan
II.3
Kinerja Karyawan
II.4
Hipotesis
Bab
III Isi
III.
1 Pengertian Perusahaan Multinasional
III.
2 Hubungan antara Budaya Organisasi dan Kepemimpinan
III.
3 Tipe Budaya Organisasi
III.
4 Membentuk Budaya Organisasi yang kuat
III.
5 Kepemimpinan
III. 5. 1 Latar Belakang Filosofi Kepemimpinan
III. 5. 2 Perilaku dan Gaya Kepemimpinan
III. 5. 3 Teori Kepemimpinan Situasional
- 6 Analisa
III.
6. 1 Karakteristik Respoden
III.
6. 2 Hasil Penelitian
Bab
IV Penutup
iV. Kesimpulan
Bab
V Daftar Pustaka
BAB
I
PENDAHULUAN
I.1
Latar Belakang
Dalam
era pasar bebas, akan semakin banyak perusahaan-perusahaan asing yang
beroperasi di pasar domestik. Demikian sebaliknya, perusahaan
domestik akan berusaha memasuki pasar asing untuk beroperasi.
Perdagangan internasional biasanya merupakan tahap awal dari operasi
internasional yang lainnya seperti usaha patungan, penanaman modal
asing dan sistem lisensi. Jenis perusahaan yang digunakan untuk
melakukan transaksi internasional tersebut adalah Perusahaan
Multinasional. Dengan
hadirnya perusahaan multinasional tentu memberikan keuntungan
tersediri bagi kehidupan ekonomi suatu negara seperti memberikan
pemasukan dalam sektor pajak dan mampu menyerap tenaga kerja.
Perusahaan multinasional yang memiliki pendapatan kotor yang sangat
besar dapat menyerap banyak orang untuk bekerja di dalamnya, sehingga
terciptalah keanekaragaman pekerjanya. Orang – orang yang bekerja
di perusahaan multinasional sebagian adalah mereka yang berasal dari
negara asal multinasional tersebut, biasanya
berada di posisi tinggi, seperti direksi, dewan direksi, kepala
staff, kepala bagian, dsb, dan sebagiannya lagi adalah orang-orang di
tempat perusahaan multinasional tersebut berbeda. Keanekaragaman para
pekerja di multinasional menciptakan kompleksitas tersendiri karena
mereka berbeda secara budaya dan latar belakang.
Dalam
makalah ini yang akan dibahas adalah PT Pei Hai International Group.
PT Pei Hai International Group adalah perusahaan manufaktur sepatu
yang dibangun dari tahun 1976 di Taiwan dan mengembangkan pabriknya
di Vietnam dan Indonesia. Di Indonesia sendiri pabrik manufaktur
sepatu PT. Pei Hai berada di Jombang dan Surabaya. Besarnya kuantitas
pekerja di PT Pei Hai menyebabkan akan kebutuhan atas
pengorganisasian dan pengaturan yang dapat mencangkup segala aspek
hingga yang terbawah dan menyatukan perbedaan budaya kerja tiap-tiap
karyawannya. Banyak di antara perusahaan yang mengalami penurunan
usaha karena terpaku hanya pada kegiatan operasional saja tanpa
memperhatikan sumber daya manusia yang dimiliki. Kekuatan sumber daya
manusia dibentuk oleh sifat dan karakter yang berbeda dari tiap
individu yang dituangkan dalam bentuk penyatuan pandangan untuk
mencapai tujuan perusahaan.
Untuk
memberi pandangan yang sama bagi sumber daya manusia dalam
organisasi, perlu dibentuk suatu aturan main dalam dalam bentuk
budaya perusahaan yang merupakan pengikat dalam bertindak dan
mencerminkan ciri khas organisasi, sehingga anggota organisasi
seperti orang yang berbaris menuju satu tujuan.
Dalam
perkembangannya budaya organisasi pertama kali dikenal di Amerika dan
Eropa pada tahun 1970-an. Di Indonesia budaya organisasi mulai
dikenal pada tahun 80an – 90an. Memahami konsep budaya organisasi
bukanlah sesuatu yang mudah dan belum adanya kesepakatan konsep atas
budaya organisasi ini yang munculnya pemahaman yang bervariasi dan
kontroversi.
Selain
budaya organisasi terdapat faktor lain yang krusial dalam sebuah
perusahaan multinasional yaitu kepemimpinan. Menyatukan segala aspek
ke satu kepemimpinan adalah hal yang sulit namun bukan berarti tidak
mungkin terjadi. Terdapat banyak contoh kepemimpinan yang dapat
ditiru untuk bisa mengembangkan perusahaan.
Melihat betapa pentingnya peranan
budaya organisasi dan kepemimpinan dalam perusahaan multinasional,
maka kami pun memberi judul untuk topik makalah ini yaitu “Pengaruh
Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Perusahaan di PT.
Pei Hai International Wiratama Indonesia”
I. 2 Rumusan masalah
a. Apa yang dimaksud dengan
perusahaan multinasional, ciri – ciri dan contohnya?
b. Bagaimana hubungan antara
budaya organisasi dan kepemimpinan?
c. Apa saja tipe budaya
organisasi?
d. Bagaimana membentuk budaya
organisasi yang kuat?
e. Apa saja latar belakang
filosofi kepemimpinan?
f. Apa saja perilaku dan gaya
kepemimpinan?
g. Apa yang dimaksud dengan teori
kepemimpinan situasional ?
h.
Bagaimana pengaruh budaya organisasi dan kepemimpinan terhadap
kinerja perusahaan PT. Pei Hai International Wiratama Indonesia?
I.
3 Tujuan Masalah
a. Agar pembaca dapat mengetahui
arti, ciri – ciri dan contoh dari perusahaan multinational
b. Agar pembaca dapat mengetahui
hubungan antara budaya organisasi dan kepemimpinan
c. Agar pembaca dapat mengetahui
berbagai tipe budaya organisasi
d. Agar pembaca dapat mengetahui
cara membentuk budaya organisasi yang kuat
e. Agar pembaca dapat mengetahui
latar belakang filosofi dari kepemimpinan
f. Agar pembaca dapat mengetahui
macam perilaku dan gaya kepemimpinan
g. Agar pembaca dapat mengetahui
tentang teori kepemimpinan nasional
h. Agar pembaca dapat mengetahui
pengaruh antara budaya organisasi dan kepemimpinan terhadap kinerja
karyawan di perusahaan PT. Pei Hai International Wiratama Indonesia.
BAB
II
TINJAUAN
PUSTAKA
II.1
Pengertian Budaya Organisasi
Pengertian Budaya
Organisasi (menurut Richard M. Hodgetts (2006: hal.154)) di
definisikan sebagai nilai-nilai yang di bagikan dan dipercayai yang
memampukan para anggota organisasi untuk mengerti peran mereka dan
norma-norma dari organisasi.
Sejumlah
karakteristik penting yang terkait dengan telah di ringkaskan sebagai
berikut:
1. Perilaku reguler yang diamati,
yang dipahami sebagai bahasa, terminologi dan ritual yang telah
terbiasa digunakan.
2. Norma-norma yang di cerminkan
dengan hal-hal seperti sejumlah pekerjaan yang harus diselesaikan dan
tingkat kerjasama antara manajemen dan para karyawan.
3. Nilai-nilai yang dominan yang
ditangani oleh Perusahaan dan diharapkan oleh para peserta di
dalamnya untuk dibagikan, seperti misalnya barang atau jasa yang
berkualitas tinggi, tingkat ketidak hadiran yang rendah, dan
efisiensi yang tinggi.
4. Sebuah filosofi yang telah di
tetapkan dan dipercaya pada perusahaan-perusahaan multi nasional
mengenai bagaimana karyawan dan pelanggan harus diperlakukan.
5.
Peraturan-peraturan disampaikan kepada karyawan mengenai hal-hal yang
boleh dan tidak boleh dilakukan berkenaan dengan hal-hal seperti
produktifitas, hubungan pelanggan, dan kerjasama antar group dalam
Perusahaan.
6. Iklim organisasi, atau
keseluruhan atmosfir perusahaan yang di refleksikan oleh para
partisipan ketika berinteraksi satu sama lain, perilaku diri mereka
dengan pelanggan, dan bagaimana mereka merasa diperlakukan oleh
manajemen.
II.
2 Teori Organisasi
Organisasi
berdasarkan teori berkembang melalui beberapa tahapan, yaitu :
a. Teori Organisasi
Klasik
Teori
ini biasa disebut dengan “teori tradisional” atau disebut juga
“teori mesin”. Berkembang mulai 1800-an (abad 19). Dalam teori
ini organisasi digambarkan sebuah lembaga yang tersentralisasi dan
tugas-tugasnya terspesialisasi serta memberikan petunjuk mekanistik
structural yang kaku tidak mengandung kreatifitas.
Dalam
teori ini organisasi digambarkan seperti tut piano dimana
masing-masing nada mempunyai spesialisasi, dimana apabila tiap nada
dirangkai maka akan tercipta lagu yang indah begitu juga dengan
organisasi.
Dikatakan
teori mesin karena organisasi ini menganggap manusia bagaikan sebuah
onderdil yang setiap saat bisa dipasang dan digonta-ganti sesuai
kehendak pemimpin.
Definisi
Organisasi menurut Teori Klasik
:
Organisasi
merupakan struktur hubungan, kekuasaan-kejuasaan, tujuan-tujuan,
peranan-peranan, kegiatan-kegiatan, komunikasi dan factor-faktor lain
apabila orang bekerja sama.
Teori
Organisasi klasik sepenuhnya menguraikan anatomi organisasi formal.
Empat unsur pokok yang selalu muncul dalam organisasi formal:
1.
Sistem kegiatan yang terkoordinasi
- Kelompok orang
- Kerjasama
- Kekuasaan & Kepemimpinan
Sedangkan menurut penganut
teori klasik suatu organisasi tergantung pada empat kondisi pokok:
Kekuasaan, Saling
melayani, Doktrin, Disiplin.
Sedangkan
yang dijadikan tiang dasar penting dalam organisasi formal adalah:
1.
Pembagian kerja (untuk koordinasi)
2.
Proses Skalar & Fungsional (proses pertumbuhan vertical dan
horizontal)
3.
Struktur (hubungan antar kegiatan)
4. Rentang kendali (berapa banyak
atasan bisa mengendalikan bawahan).
b.
Teori Organisasi Neoklasik
Teori
Neoklasik secara sederhana dikenal sebagai aliran hubungan manusiawi
(The Human Relation Movement). Teori neoklasik dikembangkan atas
dasar teori klasik. Dasar teori ini adalah menekankan pentingnya
aspek psikologis dan sosial karyawan sebagai individu maupun sebagai
bagian kelompok kerjanya. Perkembangan teori neoklasik dimulai dengan
inspirasi percobaan-percobaan yang dilakukan di Howthorne dan dari
tulisan Huga Munsterberg.
Percobaan-percobaan
ini dilakukan dari tahun 1924 sampai 1932 yang menandai permulaan
perkembangan teori hubungan manusiawi dan merupakan kristalisasi
teori neoklasik. Pada akhirnya percobaan Howthorne menunjukkan
bagaimana kegiatan kelompok-kelompok kerja kohesif sangat berpengaruh
pada operasi organisasi.
Dalam hal
pembagian kerja, teori neoklasik mengemukakan perlunya hal-hal
sebagai berikut
:
- Partisipasi
- Perluasan kerja
- Manajemen bottom-up
c.
Teori Organisasi Modern
Teori
modern biasanya disebut juga sebagai analisa sistem pada organisasi.
Teori modern melihat bahwa semua unsur organisasi sebagai satu
kesatuan dan saling ketergantungan, yang di dalamnya mengemukakan
bahwa organisasi bukanlah suatu sistem tertutup yang berkaitan dengan
lingkungan yang stabil, akan tetapi organisasi merupakan sistem
terbuka.
Teori modern
dikembangkan tahun 1950, dalam banyak hal yang mendalam teori modern
dengan klasik berbeda, perbedaan tersebut diantaranya
:
Teori
Klasik memusatkan pandangannya pada analisa dan deskripsi organisasi,
membicarakan konsep koordinasi, scalar dan vertikal. Teori Modern
menekankan pada perpaduan dan perancangan menjadikan pemenuhan suatu
kebutuhan yang menyeluruh, lebih dinamis dan lebih banyak variabel
yang dipertimbangkan.
Teori
modern adalah multidisiplin dengan sumbangan dari berbagai disiplin
ilmu pengetahuan. Teori modern melihat bahwa semua unsur organisasi
sebagai satu kesatuan dan saling ketergantungan, yang di dalamnya
mengemukakan bahwa organisasi bukanlah suatu sistem tertutup yang
berkaitan dengan lingkungan yang stabil, akan tetapi organisasi
merupakan sistem terbuka. Interaksi dinamis antar proses, bagian dan
fungsi dalam
suatu organisasi,
maupun dengan
organisasi
lain dan
dengan lingkungan.
Suatu
organisasi merupakan suatu proses yang tersusun para individu saling
mempengaruhi untuk berbagai tujuan. Dalam Pendekatan Modern
menyatakan bahwa yang dimiliki saat ini bukan teori
mengenai organisasi tetapi way of thinking atau cara berfikir
mengenai
organisasi, cara melihat dan menganalisis secara lebih tepat dan
mendalam, yang dilakukan melalui keteraturan atau regularitas
perilaku organisasi, yang hanya berlaku untuk suatu lingkungan atau
kondisi tertentu.
Dasar
Pemikiran
Teori Organisasi Modern,
yaitu:
- Teori klasik memusatkan pandangannya pada analisa dan deskripsi organisasi, sasaran organisasi dibagi menjadi bagian-bagian yang lebih kecil sesuai hakikat pekerjaannya.
- Teori Modern menekankan pada perpaduan dan perancangan,menyediakan pemenuhan suatu kebutuhan yang menyeluruh.
- Ilmu pengetahuan klasik telah membicarakan konsep koordinasi,
skalar dan vertikal.
Karakteristik
Teori Modern,
antara lain:
- Kadang-kadang disebut analisis sistem organisasi,
- Mempertimbangkan semua elemen, organisasi,
- Memandang organisasi sebagai suatu sistem,
- Penyesuaian diri agar organisasi itu dapat bertahan lama dalam hidupnya, harus disesuaikan dengan perubahan lingkungannya,
- Organisasi dan lingkungannya harus dilihat sebagai sesuatu yang saling ketergantungan.
II. 2 Kepemimpinan
Pengertian
kepemimpinan menurut para ahli adalah
a.
Sarros dan
Butchatsky (1996),
kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan
tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk
mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat
individu dan organisasi. Sedangkan menurut .
b.
Ordway Tead,
Kepemimpinan adalah perpaduan berbagai perilaku yang dimiliki
seseorang sehingga orang tersebut memiliki kemampuan untuk mendorong
orang lain bersedia dan dapat menyelesaikan tugas tertentu yang
dipercayakan kepadanya.
c.
Stogdil, Kepemimpinan
adalah suatu proses yang mempengaruhi aktivitas seseorang atas
sekelompok seseorang untuk mau berbuat dan mencapai tujuan tertentu
yang telah ditetapkan.
- 3 Kinerja Karyawan
Kinerja setiap manusia mempunyai potensi untuk bertindak
dalam berbagai bentuk aktivitas. Kemampuan bertindak itu dapat
diperoleh manusia baik secara alami (ada sejak lahir) atau
dipelajari. Walaupun manusia mempunyai potensi untuk berperilaku
tertentu tetapi perilaku itu hanya diaktualisasi pada saat-saat
tertentu saja. Potensi untuk berperilaku tertentu itu disebut ability
(kemampuan), sedangkan ekspresi dari potensi ini dikenal sebagai
performance (kinerja). Hasibuan dalam Sujak (1990) dan Sutiadi
(2003:6) mengemukakan bahwa kinerja adalah suatu hasil kerja yang
dicapai seorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan
kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan
serta waktu. Dengan kata lain bahwa kinerja adalah hasil kerja yang
dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas yang diberikan
kepadanya sesuai dengan kriteria yang ditetapkan. Selanjutnya As’ad
dalam Agustina (2002) dan Sutiadi (2003:6) mengemukakan bahwa kinerja
seseorang merupakan ukuran sejauh mana keberhasilan seseorang dalam
melakukan tugas pekerjaannya. Ada 3 (tiga) faktor utama yang
berpengaruh pada kinerja yaitu individu (kemampuan bekerja), usaha
kerja (keinginan untuk bekerja), dan dukungan organisasional
(kesempatan untuk bekerja). Cash dan Fischer (1987) dalam Thoyib
(2005:10) mengemukakan bahwa kinerja sering disebut dengan
performance atau result yang diartikan dengan apa yang telah
dihasilkan oleh individu karyawan. Kinerja Brahmasari: Pengaruh
Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi 129 dipengaruhi
oleh kinerja organisasi (organizational performance) itu sendiri yang
meliputi pengembangan organisasi (organizational development),
rencana kompensasi (compensation plan), sistem komunikasi
(communication system), gaya manajerial (managerial style), struktur
organisasi (organization structure), kebijakan dan prosedur (policies
and procedures). Robbins (2003) dalam Thoyib (2005:10) mengemukakan
bahwa istilah lain dari kinerja adalah human output yang dapat diukur
dari produktivitas, absensi, turnover, citizenship, dan satisfaction.
Sedangkan Baron dan Greenberg (1990) dalam Thoyib (2005:10)
mengemukakan bahwa kinerja pada individu juga disebut dengan job
performance, work outcomes, task performance. Brahmasari (2004:64)
mengemukakan bahwa kinerja adalah pencapaian atas tujuan organisasi
yang dapat berbentuk output kuantitatif maupun kualitatif,
kreatifitas, fleksibilitas, dapat diandalkan, atau hal-hal lain yang
diinginkan oleh organisasi. Penekanan kinerja dapat bersifat jangka
pendek maupun jangka panjang, juga dapat pada tingkatan individu,
kelompok ataupun organisasi. Manajemen kinerja merupakan suatu proses
yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan
individu, sehingga kedua tujuan tersebut bertemu. Kinerja juga dapat
merupakan tindakan atau pelaksanaan tugas yang telah diselesaikan
oleh seseorang dalam kurun waktu tertentu dan dapat diukur.
II.
4 Hipotesis
Untuk
mengetahui betapa signifikan sebuah budaya organisasi dan
kepemimpinan dalam kinerja perusahaan, maka pertama – tama kita
bentuk hipotesisnya terlebih dahulu
H1
: Kepemimpinan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan
kerja karyawan.
H2 : Budaya
organisasi mempunyai pengaruh yang
signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan
BAB
III
PEMBAHASAN
III.1
Pengertian, Ciri – ciri, dan contoh Perusahaan Multinasional
Perusahaan
multinasional atau PMN adalah perusahaan yang berusaha di banyak
negara; perusahaan ini biasanya sangat besar. Perusahaan seperti ini
memiliki kantor-kantor, pabrik atau kantor
cabang di
banyak negara. Mereka biasanya memiliki sebuah kantor pusat di mana
mereka mengkoordinasi manajemen global.
Ciri
– ciri perusahaan multinasional adalah
1. Lingkup kegiatan income
generating (perolehan pendapatan) perusahaan multinasional melampau
batas-batas Negara;
2. Perdagangan dalam perusahaan
multinasional kebanyakan terjadi di dalam lingkup perusahaan itu
sendiri, walaupun antarnegara;
3.Control terhadap pemakaian
teknologi dan modal sangat diutamakan mengingat kedua faktor tersebut
merupakan keuntungan kompetitif perusahaan multinasional;
4. Pengembangan system managemen
dan distribusi yang melintasi batas-batas Negara, terutama sistem
modal ventura, lisensi dan franchise.
Contoh
perusahaan multinasional adalah Dunkin Donuts (makanan), AT & T
(telekomunikasi), Honda (kendaraan bermotor), Nestle, Jhonson and
Jhonson (farmasi) dan lain sebagainya. Dalam makalah ini perusahaan
multinasional yang akan dibahas adalah PT. Pei Hai International
Wiratama.
III.
2 Hubungan
antara Budaya Organisasi dan Kepemimpinan
Organisasi merupakan kesatuan sosial yang yang dikoordinasikan secara
sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diindentifikasikan,
bekerja secara terus menerus untuk mencapai tujuan (Robbins,
2006). Akibat
terjadinya interaksi dengan karakteristik masing- masing serta banyak
kepentingan yang membentuk gaya hidup, pola perilaku, dan etika
kerja, yang kesemuanya akan mencirikan kondisi suatu organisasi.
Sehingga setiap individu dalam organisasi tidak lepas dari hakekat
nilai-nilai budaya yang dianutnya, yang akhirnya akan bersinergi
dengan perangkat organisasi, teknologi, sistem, strategi dan gaya
hidup kepemimpinan. Sehingga pola Interaksi sumber daya manusia dalam
organisasi harus diseimbangkan dan diselaraskan agar oganisasi dapat
tetap eksis.
Organisasi yang
berhasil dalam mencapai tujuan serta mampu memenuhi tanggung jawab
sosialnya akan sangat tergantung pada para manajernya (pimpinan).
Bila pimpinan mampu melaksanakan dengan baik, sangat mungkin
organisasi tersebut akan mencapai sasarannya. Suatu organisasi
membutuhkan pemimpin yang efektif, yang mempunyai kemampuan
mempengaruhi perilaku anggotanya atau anak buah. Jadi, seorang
pemimpin atau kepala suatu organisasi akan diakui sebagai seorang
pemimpin apabila ia dapat mempunyai pengaruh dan mampu mengarahkan
bawahannya kearah pencapaian tujuan organisasi. Kepemimpinan dalam
perusahaan turut berperan penting dalam meningkatkan kinerja
karyawan. Sebagaimana dituliskan Mangkunegara
(2009:14) bahwa:
“Kepemimpinan
merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang dalam
organisasi.”
Keberhasilan
seorang pemimpin dengan gaya kepemimpinan yang dimiliki akan
menunjang terbentuknya suatu gaya kepemimpinan yang efektif.
Keputusan yang diambil oleh seorang pemimpin membawa pengaruh besar
terhadap kelangsungan kegiatan dan perkembangan perusahaan.
Kualitas
dari pemimpin seringkali dianggap sebagai faktor terpenting dari
keberhasilan atau kegagalan organisasi (Bass:
1990 dalam Menon:2002) demikian
juga keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi baik yang
berorientasi bisnis maupun publik, biasanya dipersepsikan sebagai
keberhasilan atau kegagalan pemimpin. Begitu pentingnya peran
pemimpin sehingga isu mengenai pemimpin menjadi faktor yang menarik
perhatian para peneliti bidang perilaku keorganisasian. Hal ini akan
membawa konsistensi bahwa setiap pemimpin berkewajiban memberikan
perhatian yang sungguh-sungguh untuk membina, menggerakkan,
mengarahkan semua potensi karyawan dilingkungannya agar terwujud
volume dan beban kerja yang terarah pada tujuan. Pimpinan perlu
melakukan pembinaan yang sungguh-sungguh terhadap karyawan agar dapat
meningkatkan kinerja dan menimbulkan kepuasan kerja yang tinggi.
Ketika pemimpin menunjukkan kepemimpinan yang baik, para karyawan
akan berkesempatan untuk mempelajari perilaku yang tepat untuk
berhadapan dengan pekerjaan mereka.
III. 3 Tipe Budaya Organisasi
Tipe-tipe budaya Perusahaan Fons Trompenaars dalam bukunya Riding
the Waves of Culture (1994; h.154), membagi empat ciri khas tipe
Budaya Perusahaan. Dalam praktik sehari-hari, Budaya Perusahaan tidak
selalu dapat di golongkan secara tepat dalam empat tipe Budaya
Perusahaan ini, namun dapat membantu kita menguji dan memahami
bagaimana individu berhubungan satu dengan lainnya, berpikir,
belajar, berubah, termotivasi, dan mengatasi konflik atau masalah.
1.
Budaya Keluarga: budaya yang karakteristik nya sangat kuat menekankan
pada hirarki dan orientasi kepada manusia (people oriented). Dalam
budaya ini, karyawan bukan hanya menghormati individu yang berwenang,
namun juga meminta bimbingan/tuntunan dan persetujuan dari orang
tersebut. Dalam hal ini manajemen mengasumsikan hubungan patrilineal
dengan karyawan, menjaga karyawan, dan memastikan bahwa mereka
diperlakukan dengan baik serta hubungan kerja yang berkelanjutan.
2.
Budaya Menara Eiffel: budaya yang karakteristik nya yang sangat kuat
menekankan kepada hirarki dan berorientasi kepada tugas. Dibawah
budaya perusahaan ini, pekerjaan-pekerjaan di definisikan secara
baik, karyawan memahami apa yang harus mereka lakukan, dan semua di
kordinasikan dari atas. Sebagai hasilnya, budaya perusahaan ini –
sama seperti Menara Eiffel – bentuknya meruncing, kecial diatas,
dan besar/luas dibagian bawah.
3.
Budaya Peluru Kendali: budaya yang karakteristik nya sangat kuat
menekankan mengenai persamaan di tempat kerja dan berorientasi kepada
tugas. Budaya perusahaan ini berorientasi pada pekerjaan, yang
biasanya ditangani oleh team atau grup-grup proyek. Berbeda dengan
budaya Menara Eiffel, karyawan dalam budaya Peluru Kendali melakukan
apapun yang perlu dilakukan untuk memastikan bahwa pekerjaan
diselesaikan.
4.
Budaya Inkubator: budaya yang karakteristik nya sangat kuat dalam hal
persamaan dan berorientasi kepada manusia. Budaya ini didasarkan pada
anggapan bahwa peran dari organisasi untuk melayani sebagai inkubator
bagi ekspresi-diri, dan pemenuhan diri masingmasing anggota
perusahaan; sebagai hasilnya, jenis perusahaan ini tidak terlalu
memiliki struktur yang formal.
- 4 Membentuk budaya organisasi yang kuat
Budaya organisasi yang kuat akan membantu perusahaan memberikan
kepastian bagi seluruh sumber daya manusia untuk berkembang bersama
perusahaan dan bersama-sama meningkatkan kegiatan usaha dalam
menghadapi persaingan, walaupun tingkat pertumbuhan dari
masing-masing individu sangat bervariasi. Oleh karena itu, untuk
menjadikan budaya perusahaan itu menjadi kuat ditentukan oleh dua
faktor utama, yaitu:
1.
Penyebaran nilai-nilai budaya
2.
Penyebaran nilai-nilai budaya lebih efektif dengan menjalankan
orientasi tugas dan penghargaan atas prestasi kerja yang dicapai
sumber daya manusia. Pada dasarnya penyebaran nilai-nilai budaya ini
ditujukan agar seluruh sumber daya manusia yang ada di perusahaan
mengetahui secara jelas apa nilai-nilai yang terkandung di dalam
budaya organisasi tersebut.
3.
Tingkat komitmen anggota organisasi terhadap inti dari nilai-nilai
yang ada (core
value)
Komitmen
karyawan terhadap nilai-nilai inti dari budaya organisasi dapat
tumbuh seiring dengan penghargaan dari prestasi yang diraihnya, dalam
prosedur yang telah digariskan perusahaan akan menimbulkan semangat
untuk meningkatkan prestasi kerjanya dengan lebih baik.
III.5
Kepemimpinan
III.5.1
Latar Belakang Filosofi Kepemimpinan
Pelopor
teori kepemimpinan, Douglas McGregor menyebutkan dua jenis asumsi
kepemimpinan dalam mengarahkan anak buah mereka dengan cara yang
paling efektif. Dikenal dengan Teori X dan Y.
1.
Pemimpin yang menganut Teori X: Pemimpin yang percaya bahwa orang
pada dasarnya adalah malas, dan oleh karena itu tindakan disiplin dan
hukuman harus diterapkan agar mereka bekerja.
2.
Pemimpin yang menganut Teori Y: Pemimpin yang percaya bahwa dalam
kondisi yang tepat, orang tidak hanya akan bekerja keras, namun juga
akan mencari tanggung jawab yang lebih serta tantangan.
William
Ouchi menawarkan tambahan perspektif filosofi kepemimpinan, yang
disebutkan sebagai “Teori Z”, hal tersebut menggabungkan bersama
Teori Y dan teknik manajemen Jepang modern. Manajer Teori Z percaya
bahwa pekerja mencari kesempatan untuk berpartisipasi dalam manajemen
dan termotivasi oleh kerja team serta pembagian tanggung jawab
(William Ouchi, Theory Z: How American Management Can Meet the
Japanese Challenge, New York: Addison-Wesley; 1981).
III.5.2
Perilaku Kepemimpinan dan Gaya Kepemimpinan
Menurut Hodgetss (2006: h.400) Pola perilaku Kepemimpinan dapat
diterjemahkan ke dalam tiga gaya kepemimpinan yang secara umum
dikenal sebagai berikut:
- Kepemimpinan Otoriter (Authoritarian Leadership): adalah menggunakan perilaku yang berpusat kepada pekerjaan, yang di rancang untuk memastikan pemenuhan pekerjaan. Tipe kepemimpinan ini biasanya menggunakan cara komunikasi satu arah, dari manajer kepada anak buahnya
- Kepemimpinan Paternalistik (Paternalistic leadership): adalah menggunakan perilaku yang berpusat kepada pekerjaan namun dibarengi dengan hal yang mementingkan dan memperhatikan hal-hal yang berpusat kepada karyawan.
- Kepemimpinan Partisipatif (Participative leadership): adalah menggunakan pendekatan baik perilaku yang berpusat kepada pekerjaan, dan perilaku yang berpusat kepada orang. Participative leaders biasanya mendorong orang-orang mereka untuk memainkan peran yang aktif dalam mengontrol pekerjaan mereka; dan biasanya wewenang sangat di desentralisasi.
III.5.3
Teori Kepemimpinan Situasional (Situational Leadership Theory)
Jerald
Greenberg (“Behavior in Organisations”, 2008: h.522) menyampaikan
hasil penelitian para peneliti mengenai teori Kepemimpinan
Situasional. Teori ini menyarankan bahwa gaya kepemimpinan yang
paling efektif – baik dalam hal pendelegasian, partisipasi, menjual
ide, atau menyampaikan – tergantung dari sejauh mana pengikut
membutuhkan bimbingan dan pengarahan, dan dukungan emosional.
Pemimpin menjadi efektif saat mereka memilih gaya kepemimpinan yang
tepat sesuai dengan situasi yang mereka hadapi (Hersey, P. &
Blanchard, K.H. (1988), Management of organizational behavior.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall). Secara spesifik hal ini akan
tergantung dari kedewasaan para pengikut – yaitu, kesiapan mereka
dalam menerima tanggung jawab untuk perilaku mereka sendiri. Hal ini,
pada gilirannya berdasar pada dua variabel, yaitu (1) perilaku tugas
(task behavior) tingkatan dimana para pengikut memiliki pengetahuan
atas pekerjaan dan keahlian yang sesuai – yaitu, kebutuhan mereka
akan bimbingan dan pengarahan; dan (2) perilaku hubungan
(relationship behavior) tingkatan dimana para pengikut bersedia untuk
bekerja tanpa menerima pengarahan dari orang lain – yaitu kebutuhan
mereka akan dukungan emosional.
Dalam
kepemimpinan situasional, pemimpin juga harus melihat tingkat
kematangan (maturity)
Tingkat
kematangan karyawan , diartikan sebagai tingkat kemampuan karyawan
untuk bertanggung jawab dan mengarahkan perilakunya dalam bentuk
kemauan. Berdasarkan tingkat kematanganya, menurut Hersey and
Blancard ada empat jenis karyawan, yaitu: (1) karyawaan yang tidak
mampu dan tidak mau, (2) karyawaan yang tidak mampu, tetapi mau, (3)
karyawaan yang mampu, tetapi tidak mau, (4) karyawan yang mampu dan
mau. Berikut adalah respons pemimpin dalam mengelola kinerja
berdasarkan tingkat kematangan karyawan.
Mengarahkan
(telling)
Dalam
situasi seperti ini Hersey and Blancard menyarankan agar pemimpin
memainkan peran directive
yang tinggi,
memberi saran bagaimana menyelesaikan tugas-tugas itu, tanpa
mengurangi intensitas hubungan sosial dan komunikasi antara pimpinan
dan bawahan.
Menjual
(selling)
Pada
kondisi karyawan menghadapi kesulitan menyelesaikan tugas-tugas,
takut untuk mencoba melakukannya, pemimpin juga harus memproporsikan
struktur tugas dengan tanggungjawab karyawan. Selain itu, pemimpin
harus menemukan hal-hal yang menyebabkan karyawan tidak termotivasi,
serta masalah-masalah yang dihadapi karyawan.
Pada kondisi
karyawan sudah mulai mampu mengerjakan tugas-tugas dengan lebih baik,
akan memicu perasaan timbulnya over confident. Kondisi ini,
memungkinkan karyawan menghadapi permasalahan baru yang muncul.
Masalah-masalah baru yang muncul tersebut, seringkali menjadikannya
putus asa. Oleh karena itu, setelah memberikan pengarahan, pemimpin
harus memerankan gaya menjual. Dengan mengajukan beberapa alternatif
pemecahan masalah.
Menggalang
partisipasi (participation)
Gaya
kepemimpinan partisipasi, adalah respons pemimpin yang harus
diperankan ketika tingkat kemampuan karyawan akan tetapi tidak
memiliki kemauan untuk melakukan tanggung jawab, karena ketidakmauan
atau ketidakyakinan mereka untuk melakukan tugas/tanggung jawab
seringkali disebabkan karena kurang keyakinan.
Dalam kasus
seperti ini pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah dan secara
aktif mendegarkan mendukung usaha-usaha yang dilakukan para
bawahan/pengikutnya.
Mendelegasikan
(delegating)
Selanjutnya,
untuk tingkat karyawan dengan kemampuan dan kemauan yang tinggi, maka
gaya kepemimpinan yang sesuai adalah gaya “delegasi”. Dengan gaya
delegasi ini pimpinan sedikit memberi pengarahan maupun dukungan,
karena dianggap sudah mampu dan mau melaksanakan tugas/tanggung
jawabnya. Mereka diperkenankan untuk melaksanakan sendiri dan
memutuskannya tentang bagaimana, kapan dan dimana pekerjaan mereka
harus dilaksanakan. Pada gaya delegasi ini tidak terlalu diperlukan
komunikasi dua arah.
III.
6 Analisa
Karena
keterbatasan waktu, kami mengambil dan memberikan data sample dan
hasil penelitian dari tim peneliti sebelumnya.
http://puslit2.petra.ac.id/ejournal/index.php/man/article/viewFile/17039/17003.
Populasi
dalam penelitian ini menurut jenisnya merupakan populasi yang
terbatas dan menurut sifatnya merupakan populasi yang homogen.
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Pei Hai
International Wiratama Indonesia di Surabaya dan Jombang sejumlah
1.737 orang pegawai.
III.6.1
Karakteristik Responden
a.
Deskripsi Karakteristik Responden
Karakteristik
responden merupakan gambaran dari keberadaan responden yang terlibat
dalam penelitian yaitu berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan
terakhir, masa kerja, dan status bekerja. Dari seluruh sampel
karyawan sejumlah 325 orang yang diteliti, semuanya dapat mengisi dan
mengembalikan kuisioner yang diberikan. Karakteristik responden
penelitian ini adalah sebagai berikut:
1)
Mayoritas, yaitu 191 (58,8%) responden adalah wanita.
2)
Mayoritas, yaitu 115 (35,4%) responden berusia antara 46-55 tahun.
3)
Sebagian besar, yaitu 167 (51,4) responden berpendidikan SLTA.
4)
Sebanyak 314 (96,6%) responden adalah pegawai tetap.
Masa
kerja responden, yaitu bekerja < 1 tahun sebanyak 31 orang atau
9.5 %, antara 1-3 tahun sebanyak 41 orang atau 12.6 %, antara 3–5
tahun sebanyak 64 orang atau 19.7%, dan > 5 tahun sebanyak 189
orang atau 58.2%
III.6.2
Hasil penelitian
No
|
Simbol
|
Variabel
Penelitian
|
Mean
|
Kategori
|
1
|
X
|
Kepemimpinan
|
4220
|
Baik
|
2
|
Y
|
Budaya
Organisasi
|
4668
|
Kuat
|
3
|
Z
|
Kinerja
Perusahaan
|
4572
|
Tinggi
|
a.
Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja Perusahaan
Hipotesis
1: Kepemimpinan (X) mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan
terhadap kinerja perusahaan (Z)
Hasil
penelitian ini membuktikan bahwa kepemimpinan berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja perusahaan, artinya kepemimpinan
merupakan suatu upaya untuk memengaruhi banyak orang melalui proses
komunikasi untuk mencapai tujuan organisasi diharapkan dapat
menimbulkan perubahan positif berupa kekuatan dinamis yang dapat
mengkoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan jika
diterapkan sesuai dengan koridor yang telah ditetapkan kedua belah
pihak sesuai dengan jabatan yang dimiliki. (Brahmasari: Pengaruh
Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi 133) . Hasil
penelitian ini mendukung beberapa pendapat dan teori tentang
kepemimpinan yang dikemukakan oleh para ahli yang telah dijelaskan
sebelumnya, yaitu Sarros
dan Butchatsky (1996), Ordway Tead, dan Stogdil.
b.
Pengaruh
Budaya Organisasi (Y) terhadap Kinerja Perusahaan (Z)
Hipotesis 2: Budaya organisasi mempunyai pengaruh yang
positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan.
Hasil penelitian ini membuktikan bahwa mempunyai
pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan, artinya
budaya organisasi yang merupakan hasil dari interaksi ciri-ciri
kebiasaan yang mempengaruhi kelompok-kelompok orang dalam lingkungan
organisasinya, akan membentuk suatu persepsi subyektif keseluruhan
mengenai organisasi berdasarkan pada faktor-faktor seperti toleransi
resiko, tekanan pada tim, dan dukungan orang, persepsi keseluruhan
ini akan menjadi budaya atau kepribadian organisasi tersebut yang
mampu mendukung dan mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dan kinerja
perusahaan serta dampak yang lebih besar pada budaya yang lebih kuat.
Hasil penelitian ini mendukung beberapa pendapat dan teori tentang
budaya organisasi yang dikemukakan oleh para ahli sebagai berikut:
Marcoulides dan Heck (1993) dalam Brahmasari (2004:16); Schein dalam
Tika (2006:2); Deal dan Kennedy (1982) dalam Tika (2006:16); Robbins
(2001:528) dalam Koesmono (2005:79).
BAB
IV
PENUTUP
IV.
1 Kesimpulan
Budaya organisasi
dan kepemimpinan adalah faktor krusial yang tidak dapat terpisahkan
dari majunya suatu perusahaan, terutama perusahaan yang memiliki
kuantitas produksi yang besar seperti perusahaan multinasional. Dari
berbagai pengertian dan macam budaya organisasi dan kepemimpinan,
kita dapat memilih tipe mana yang cocok untuk perusahaan. Sebagai
contoh dalam PT. Pei Hai International Wiratama, budaya organisasi
dan kepemimpinan ternyata memiliki pengaruh yang positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan perusahaan mereka. Apabila
kinerja karyawan perusahaan baik maka perusahaan pun akan mendapatkan
dampak yang positif juga.
BAB
V
DAFTAR
PUSTAKA
DAFTAR
ISI
Kata
Pengantar
Daftar
Bab I Pendahuluan 1
Bab I Pendahuluan 1
I.
1 Latar belakang
- Rumusan Masalah
- Tujuan Masalah
Bab
II Tinjauan Pustaka
II.1
Pengertian Budaya Organisasi
II.2
Kepemimpinan
II.3
Kinerja Karyawan
II.4
Hipotesis
Bab
III Isi
III.
1 Pengertian Perusahaan Multinasional
III.
2 Hubungan antara Budaya Organisasi dan Kepemimpinan
III.
3 Tipe Budaya Organisasi
III.
4 Membentuk Budaya Organisasi yang kuat
III.
5 Kepemimpinan
III. 5. 1 Latar Belakang Filosofi Kepemimpinan
III. 5. 2 Perilaku dan Gaya Kepemimpinan
III. 5. 3 Teori Kepemimpinan Situasional
- 6 Analisa
III.
6. 1 Karakteristik Respoden
III.
6. 2 Hasil Penelitian
Bab
IV Penutup
iV. Kesimpulan
Bab
V Daftar Pustaka
